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Antifragile
Résumé de « Antifragile : les bienfaits du désordre » de Nassim Nicholas Taleb : le best-seller de l’un des intellectuels les plus sulfureux des États-Unis, ancien trader et universitaire rebelle qui préfère la pratique à la théorie et l’incertitude à l’analyse rationnelle des risques — êtes-vous vraiment prêt à le suivre ?
Par Nassim Nicholas Taleb, 2013, 359 p.
Titre original : « Antifragile : Things That Gain from Disorder », 2012.
Chronique et résumé de « Antifragile » de Nassim Nicholas Taleb
Quelques mots sur Nassim Nicholas Taleb et son œuvre
Nassim Nicholas Taleb (1960-) est un ancien trader d'options et un statisticien de renom. C’est à partir de son expérience dans la finance qu’il a commencé à écrire.
Antifragile est le quatrième livre de sa série Incerto, qui se compose par ailleurs de :
Le hasard sauvage (Fooled by Randomness) ;
Le cygne noir (The Black Swan) ;
Le lit de Procuste (The Bed of Procrustes) ;
Jouer sa peau (Skin in the Game), qui est le cinquième et dernier ouvrage de la série.
Tout au long de cette série de livres, Nassim Nicholas Taleb aborde les thématiques du risque et de l’incertitude. Il s’intéresse au hasard et à ce qui provoque les événements inattendus, à la fois aux niveaux économique, politique et social.
Son concept le plus connu est celui de "cygne noir". C’est un concept qui désigne les événements rares et inattendus qui peuvent avoir un impact positif sur le monde, y compris les marchés financiers.
Avec Antifragile, Nassim Nicholas Taleb approfondit sa critique des principales théories du risque. Selon lui, celles-ci sont basées sur des présuppositions erronées quant à la nature de l'incertitude et du hasard.
Contrairement à la pensée dominante, l'auteur invite à penser ces caractéristiques (le hasard et l'incertitude) comme des caractéristiques positives. Le livre Antifragile cherche à démontrer plus précisément ce point.
Nassim Nicholas Taleb commence par définir "l’antifragilité", un concept qu’il forge par opposition à la fragilité. Selon lui, l’antifragilité est la propriété des systèmes qui bénéficient du désordre et de l’incertitude.
À noter : un système, ici, peut désigner aussi bien un individu qu'une organisation (une entreprise, par exemple), une institution sociale ou un écosystème naturel.
Prologue
Reprenons donc l'idée centrale : un système antifragile n’est pas seulement capable de s'adapter au stress, mais aussi de s'améliorer à partir de lui.
Au contraire, la fragilité est la propriété d'un système qui est lésé par les facteurs de stress et l'incertitude. Pourtant, étrangement, aucun antonyme n’existe pour ce mot…
En effet, ni la résilience ni la robustesse ne peuvent définir l’exact contraire de la fragilité (nous verrons pourquoi au premier chapitre).
L’auteur considère que notre monde contemporain est trop axé sur la minimisation des risques et l'évitement des cygnes noirs négatifs, c’est-à-dire des événements imprévisibles aux conséquences néfastes.
Il suggère que nous devrions plutôt nous concentrer sur la création de systèmes antifragiles. Ceux-ci sont capables de tirer parti des cygnes noirs positifs : les événements improbables qui apportent du bien.
Livre I — L’antifragile : une introduction
Chapitre 1 — Entre Damoclès et L'Hydre
N. N. Taleb explique comment le terme "antifragile" est né. Il ne trouvait pas de mot pour évoquer l’idée principale qui lui était venue peu à peu au cours de la rédaction de ses livres.
En cherchant dans les dictionnaires de nombreuses langues, il s'est rendu compte que le mot "fragile" n'a pas de contraire direct. Des mots comme "résilient" ou "robuste" ne définissent qu’une forme de “neutralité” par rapport au stress, mais pas l’antifragilité elle-même.
En effet, ce qu’il cherche à définir, c’est un système ou un objet qui nécessite l’adversité, le mal, le stress pour devenir plus fort.
Cette réflexion conduit l’auteur a proposé ce qu’il nomme la Triade, qui est composée de 3 concepts :
Fragile = qui fait référence à des choses qui se cassent facilement.
Robuste = qui restent les mêmes même lorsqu'elles sont exposées au stress.
Antifragile = qui bénéficient réellement du stress et de l'incertitude.
Afin d'illustrer ce dernier concept, il raconte le mythe de l’Hydre. Dans la mythologie grecque, l’Hydre une sorte de serpent géant aux multiples têtes : lorsqu’un guerrier lui en coupe une, deux repoussent !
Chapitre 2 — Surcompensation et réaction excessive dans tous les domaines
Nassim Nicholas Taleb met ensuite l'accent sur la dichotomie entre la surcompensation et la surréaction. Il s’agit de deux formes de réponses à apporter aux aléas.
La surréaction consiste à se focaliser sur les éléments négatifs qui nous surviennent ou peuvent nous survenir. En conséquence, nous n’osons plus agir ; nous sommes fragiles.
À l’inverse, la surcompensation consiste à apprendre à transformer les coups durs en événements positifs. Cette logique nous conduit à l’antifragilité.
Au sein des écosystèmes naturels, la vie abonde et se répète à foison. Cette “prodigalité” (abondance) est la clé qui permet de gérer les crises et de se développer malgré — ou grâce — à elles. En somme, la nature nous offre plein d’exemples de surcompensation.
Il peut en aller de même dans le domaine intellectuel, pour peu que ceux qui portent leurs idées le fassent avec courage. En effet, les critiques ou les volontés de soumettre un livre à la censure peuvent renforcer la volonté de les publier et en améliorer la qualité.
Chapitre 3 — Le chat et la machine à laver
Les systèmes vivants sont largement capables de gérer l'impact des facteurs de stress externes qu’ils subissent.
N. N. Taleb souligne que le défaut d’autoréparation vient souvent d'un nombre insuffisant de facteurs de stress ou d'un manque de temps de récupération.
Autrement dit : moins nous nous habituons à recevoir des coups durs et moins nous sommes capables de les supporter.
Le propre des systèmes complexes est d’être capable de s’autoréparer en faisant face à des épisodes de stress.
Mais que dire du stress accru des sociétés modernes ? Nous le gérons mal. En fait, ce stress chronique génère de lourdes conséquences :
Recherche à tout prix du confort ;
Privilège du “tourisme” (partout chez soi) plutôt que la “flânerie” (un concept qu’affectionne l’auteur et qui désigne le fait de se promener sans but prédéfini) ;
Incapacité à se remettre en question ;
Etc.
C’est un cercle vicieux : plus nous sommes stressés, plus nous voulons du calme. Or, plus nous obtenons de la tranquillité, et plus nous sommes faciles à “stresser”.
Chapitre 4 — Ce qui me tue renforce les autres
Le livre 1 se termine par l’introduction du concept d’"hormèse".
Qu’est-ce que c’est que cela ? Ce phénomène consiste à créer de petites doses de stress afin d’entraîner le système à obtenir des résultats bénéfiques.
L’auteur soutient que les systèmes vivants complexes se sont développés comme cela au cours de l’évolution.
Au niveau individuel et social, nous pouvons selon lui devenir plus antifragiles en nous exposant à des doses contrôlées de facteurs de stress, tels que les douches froides ou le jeûne intermittent.
Taleb donne ensuite des exemples d'hormèse dans 2 domaines en particulier :
La médecine ;
L’économie.
Au niveau médical, il met notamment en garde contre l’utilisation excessive d'antibiotiques, qui peut conduire au développement de bactéries résistantes et nous rendre finalement plus faibles qu'au départ.
Livre II — La modernité et le déni de l’antifragilité
Chapitre 5 — Le souk et l’immeuble de bureaux
Selon Nassim Nicholas Taleb, le hasard n’a rien d’un concept négatif. Pour lui, l’élimination pure et simple du hasard engendrerait une plus grande fragilité.
Par exemple, les artisans (vous pouvez également penser aux freelances) et les petites entreprises bénéficient de la variabilité — du hasard — parce que les changements les obligent à s'adapter constamment, à être attentifs et à apprendre de leur environnement.
Les nombreuses petites erreurs que vous faites en tant qu’artisan ou travailleur indépendant vous fournissent des informations précieuses. Pour l’auteur, cela signifie que la technique (artisanat et savoir-faire) est plus importante que la connaissance livresque ou scolaire.
L’auteur introduit également les concepts de "Mediocristan" et "Extremistan", qui sont deux types de hasard :
Le Médiocristan peut créer des variations importantes, mais il est neutralisé par les grands nombres. C'est la fluctuation qui prime.
L'Extremistan survient dans un environnement qui semble stable, et lorsque c'est le cas ce peut être une catastrophe. Nous ne sommes pas dans la fluctuation, mais dans le sursaut brutal.
Chapitre 6 : Dites-leur que j'aime (dans une certaine mesure) le hasard
L’écrivain considère que les variations — les changements dans votre environnement, souvent subis comme des “risques” ou des “hasards malheureux” — sont en réalité des “purges” qui nous aident à grandir.
Ces événements sont comme de petits feux de forêt qui nettoient périodiquement les éléments les plus fragiles et inflammables de votre être. Il est assez difficile de planifier artificiellement ces épisodes, car ils peuvent avoir l’effet contraire à celui désiré.
Toutefois, les sociétés anciennes ont développé des moyens et des astuces sophistiqués pour exploiter le hasard. C’est le cas des divinations, par exemple.
À l’opposé de l’histoire, la modernité correspond à l'extraction systématique des risques et du hasard. Cette façon systématique de vouloir en finir avec l’incertitude pourrait nous faire courir à notre perte.
Chapitre 7 — L’interventionnisme naïf
Nassim Nicholas Taleb aborde ensuite les dangers de l'interventionnisme naïf et de la surintervention dans divers domaines de la vie.
En voulant intervenir à tout prix pour sécuriser notre environnement, nous épuisons les ressources naturelles, mentales et économiques. Ces efforts créent souvent des conséquences imprévues qui sont souvent négatives.
Toutefois, l’auteur souligne également les bénéfices que nous pouvons tirer de la limite des facteurs de stress et du contrôle des risques dans certains domaines de la vie. Dans certains domaines tels que la conduite, par exemple, il est important de limiter le danger.
Parmi les nombreux thèmes abordés, Nassim Nicholas Taleb discute aussi de la procrastination. Plutôt que de la considérer comme une maladie, nous devrions l’envisager comme un mécanisme de défense naturel !
Enfin, il met en garde contre le “big data” et l’amoncellement de données qui peuvent causer une confusion généralisée des esprits et un repli sur soi.
Chapitre 8 — La prédiction, enfant de la modernité
L’obsession moderne pour la prédiction est, selon lui, une mauvaise idée. Pourquoi ?
Car l'avenir est intrinsèquement imprévisible. En fait, les tentatives de le prédire conduisent souvent à des erreurs qui se muent en échecs.
Il est préférable de comprendre qu'il y a des risques et des incertitudes inhérents à toute situation, sans pour autant chercher à tout prévoir.
Ce qu’il faut apprendre à reconnaître, c’est donc la « zone du cygne noir », à savoir les limites de la connaissance et de la prédiction. Quelle que soit la sophistication des données et des statistiques dont nous disposons, nous ne parviendrons jamais à évacuer complètement l’incertitude.
Livre III — Une vue non prévisionnelle du monde
Chapitre 9 — Gros Tony et les « Fragilistas »
L'argument central de Nasim Nicholas Taleb consiste à dire que s'appuyer sur des prévisions conduit à l'illusion de comprendre les probabilités.
Il introduit également le concept de richesse non linéaire. C'est-à-dire ? Qu’au-delà d'un certain point, l'excès de richesse peut devenir un lourd fardeau qui crée des complications et des inquiétudes sans fin.
L’auteur présente également deux écoles de pensée et deux types de réaction face à la crise (de 2008). Il les personnalise avec deux protagonistes :
D'un côté, Nero Tulip, grand lecteur de philosophie, sérieux et discipliné, mais original et curieux. Il plaide pour avertir les gens de leurs erreurs (prévision).
De l'autre, "Gros Tony", être social et intuitif, de forte corpulence, adorant manger dans des restaurants italiens. Il refuse toute notion d'avertissement et vit dans l'instant (antifragilité).
À travers cette opposition, l’auteur souhaite mettre en évidence qu’il est impossible de s’appuyer uniquement sur des faits et des prévisions pour agir et décider.
En fait, les personnes qui cherchent à prévenir le danger à tout prix se rendent fragiles par rapport aux erreurs de prévision et peuvent être amenés à prendre plus de risques que nécessaire.
À l'inverse, les personnes antifragiles repères les fragilités et parient sur leur effondrement. Elles acceptent de vivre dans l'incertitude, mais sont attentives à la survenue des cygnes noirs et sont capables, le moment venu, d'agir efficacement.
Chapitre 10 — Les hauts et les bas de Sénèque
N. N. Taleb examine également la philosophie de Sénèque, philosophe stoïque et homme d'État romain.
L'accent mis par Sénèque sur l'autonomie et l'importance de faire face à l'adversité peuvent être utiles pour construire l’antifragilité.
Toutefois, l’auteur critique également certains aspects de cette philosophie. Plus généralement, il met en garde contre le fait de ne prendre qu’une seule philosophie — ou perspective sur l’existence — comme vérité ultime.
Chapitre 11 — N’épousez jamais la Rock Star
Nassim Nicholas Taleb se concentre ensuite sur la propriété de fragilité. Celle-ci est liée à la routine et à un concept économique nommé “la dépendance au sentier”, à savoir l’idée que nous ne changeons plus de route — ou de technologie — une fois que celle-ci a été adoptée, même si celle-ci n’est pas la plus efficace.
Il souligne également que les personnes fragiles préfèreront donner la priorité à la survie plutôt qu'au succès (ou qu’ils identifieront les deux). Pourquoi ? Afin de réduire le risque de rupture et de choc imprévu.
Toutefois, elles chercheront à sortir de ce cadre trop rassurant de temps à autre en prenant des risques mesurés.
Pour illustrer cette idée, il prend le cas suivant (qui donne son titre au chapitre) : la personne qui choisit d'épouser une personne ennuyeuse, tout en se livrant en secret à une relation (réelle ou fantasmée) avec une rock star.
Livre IV — Optionalité, technologie et intelligence de l’antifragilité
Chapitre 12 — Les raisins mûrs de Thalès
N.N. Taleb ouvre le livre 4 en discutant du concept d’options (au sens financier) et de leur rôle dans l'antifragilité. La volatilité de ces "produits dérivés" a été un apprentissage précieux pour l'auteur.
En substance, les options sont considérées comme un vecteur d'antifragilité qui offre liberté et indépendance financière, permettant aux individus de prendre des décisions basées sur des résultats favorables attendus, plutôt que sur un résultat moyen.
De plus, l’auteur soutient que les options sont un substitut à la connaissance et qu'elles peuvent permettre aux individus d'être « stupides » tout en obtenant de très bons résultats.
En fait, les options bénéficient de la variabilité et des erreurs à faible coût, ce qui signifie que la volatilité et la variabilité rapportent des avantages, alors qu'une prédiction trop importante et une aversion au gain nuisent à long terme.
Nassim Nicholas Taleb conclut le chapitre en mettant l'accent sur le rôle de la prise de risque dans le cadre de la finance, mais il distingue cette forme d'activité de la loterie, par exemple (qui ne repose que sur une simple acceptation du risque, mais qui n'engage pas vraiment ceux qui s'y adonnent).
Enfin, l'auteur rappelle que, même lors de l'Empire romain, qui représente la quintessence du pouvoir politique, celui-ci s'appuyait davantage sur le bricolage que sur la raison.
Chapitre 13 — Apprendre aux oiseaux à voler
L’auteur soutient que les innovations pratiques créent les théories — et non l'inverse. Il dit que les découvertes les plus importantes sont souvent simples et évidentes, mais difficiles à comprendre par des théories compliquées.
Par ailleurs, il souligne que, souvent, ce qui est le plus important ne peut être révélé que par la pratique, et que chaque nouvel essai et nouvel échec fournit des informations précieuses.
D'autre part, il distingue entre deux types de connaissances :
L'une acquise par la pratique et l'apprentissage ;
L'autre par le biais du milieu universitaire et des connaissances scientifiques.
Il soutient que le milieu universitaire a tendance à ignorer le processus alternatif de bricolage aléatoire, d'heuristique et de pratique. Par ailleurs, la différence importante entre la théorie et la pratique réside dans le maintien de la séquence d'événements dans la mémoire.
Nassim Nicholas Taleb met l'accent, à nouveau, sur la capacité que nous avons à choisir notre propre histoire et à apprendre de nos expériences, quel que soit notre parcours académique.
C'est à peu de choses près la thèse défendue dans Tout le monde n'a pas la chance de rater ses études.
Chapitre 14 — Lorsque deux choses ne sont pas la « même chose »
N. N. Taleb soutient ensuite que les compétences pratiques ne peuvent pas être assimilées aux compétences verbales. Les praticiens qui réussissent n'ont pas nécessairement la capacité de transformer leurs idées en récits élégants.
Il explique que l'optionnalité (au sens de la capacité pratique à prendre des risques en se fondant sur l'antifragilité) est fondamentalement prométhéenne, ou innovante. Par contraste, les récits (ou théories) sont épiméthéens (liés au dieu des excuses).
Seule l'optionnalité est la clé des incursions dans l'avenir ; les récits sont tournés vers le passé.
Nassim Nicholas Taleb suggère également que la sagesse acquise grâce à l'expérience empirique, telle que celle de sa grand-mère, est supérieure à celle obtenue grâce à l'éducation formelle.
Chapitre 15 — L’Histoire écrite par les perdants
L'histoire, soutient-il, est écrite par ceux qui ont du temps pour le faire ou un poste académique protégé. Ce sont bien souvent des personnes qui n'ont pas été praticiens avant et ne connaissent donc pas la réalité du terrain. Il prend en particulier l'exemple de la finance, qu'il connaît bien.
Voici ce que dit en substance Nassim Nicholas Taleb : les connaissances formelles et universitaires sont souvent des "vols" faits aux praticiens.
Malheureusement, ce qui a été volé est transformé. Généralement, c'est transformé en théorie, puis "refourgué" à de nouveaux praticiens qui feront moins bien avec cela que s'ils avaient suivi directement les méthodes pratiques de leurs ainés.
Cela va même plus loin : certains professeurs d'université revendiquent la paternité de techniques utilisées depuis longtemps par les financiers "pratiques".
De façon plus générale, la théorie vient toujours après. Pour l'auteur, qui s'appuie sur différents comptes rendus et travaux, cela apparaît clairement dans des domaines aussi variés que :
La mécanique ;
La cybernétique ;
L'architecture ;
La médecine ;
Et finalement toutes les technologies et la révolution industrielle.
Encore une fois, le bricolage, le système d'essai-erreur empirique, est premier, à la fois sur le plan réel et sur le plan de l'efficacité. La théorie est seconde : elle est créée après la pratique empirique et a moins d'efficacité qu'elle.
Chapitre 16 — Une leçon de désordre
L’auteur soutient que le bon type de rigueur nécessite le hasard, le désordre, l'incertitude et la découverte de soi. Mieux vaut une bibliothèque privée et beaucoup de temps pour flâner et découvrir le monde que des cartes toutes faites et des écoles qui vous disent ce qu'il faut apprendre.
Il affirme le besoin de devenir autodidacte :
"Seuls les autodidactes sont libres. Et pas seulement dans le domaine scolaire — je parle de ceux qui "démarchandisent", "détouristifient" leur vie." (Antifragile, Chapitre 16)
Pour Nassim Nicholas Taleb, les essais et les erreurs sont la forme ultime de liberté. Sans eux, pas d'aventure. Même les épisodes quasi traumatiques donnent de la saveur à la vie.
L'auteur affirme aussi qu'une grande partie de ce que les autres savent ne vaut pas la peine d'être connu. Mieux vaut développer sa propre ligne de savoir, développer ses propres expériences et compétences uniques !
En fin de compte, l'acceptation du désordre et de l'incertitude n'est pas seulement le moyen d'agir plus efficacement ; c'est aussi le meilleur moyen de vivre une existence plus épanouissante et plus significative.
Chapitre 17 — Gros Tony débat avec Socrate
Nassim Nicholas Taleb poursuit son ouvrage par une discussion de la philosophie de Socrate.
Socrate, le célèbre philosophe grec, cherchait à comprendre la nature essentielle des choses en posant des questions à ses semblables. Il leur montrait que leurs concepts étaient peu clairs et qu'ils avaient besoin de la philosophie pour acquérir un savoir véritable.
À l'inverse, Gros Tony se concentre sur l'exposition et les conséquences « naturelles » des actions. Au lieu de rechercher le vrai, il recherche les récompenses.
"Les philosophes parlent de ce qui est vrai et de ce qui est faux. Dans la vie, les gens parlent des conséquences, du fait d'être exposé et des répercussions que cela a (des risques et des récompenses), et donc de fragilité et d'antifragilité. Et il arrive que les philosophes, les penseurs et autres analyses confondent la Vérité avec les risques et les récompenses." (Antifragile, Chapitre 17)
L’auteur soutient qu'il est plus important de sentir et de savoir jauger les conséquences (les avantages et les préjudices qui résultent d'une action), plutôt que de comprendre la "vérité" ou la "fausseté" de quelque chose.
En outre, il affirme que l'éducation dans les universités prestigieuses est comparable à la recherche de luxe aujourd'hui : certaines personnes veulent un diplôme d'Harvard comme ils voudraient un sac Vuitton.
Tout d'abord, ce phénomène est pour lui une "arnaque", car il oblige la classe moyenne à dépenser énormément d'argent pour un enseignement qui, au fond, n'est pas à la hauteur.
Cela étant dit, il considère que ce type de pratique ne peut pas durer très longtemps. Selon lui, ce type d'institution s'effondrera un jour ou l'autre en raison de sa fragilité intrinsèque.
Livre V — Le non linéaire et… Le non linéaire
Nassim Nicholas Taleb raconte comment il en est venu à travailler sur le thème de l'antifragilité. Tout a commencé pour lui avec une réflexion sur la non-linéarité (le fait que les réponses aux questions "ne vont pas en ligne droite").
Dans les années 90, il décide d'arrêter son métier de trader et de se consacrer tout entier à la rédaction d'un ouvrage sur ce thème qui le fascine. Durant deux ans, il écrit ce qui deviendra son tout premier ouvrage : Dynamic Hedging.
Autre fait autobiographique important pour l'auteur : il choisit de se retirer de la vie publique à la fin des années 2000, après la crise financière. Pourquoi ? Car il en a assez de devoir répondre aux demandes des médias. il préfère flâner et penser aux problèmes qui l'intéressent.
Or, cela a reboosté sa créativité :
"Quand je suis parvenu à reprendre le contrôle de mon emploi du temps et de mon cerveau, que j'ai été guéri des blessures qui m'avaient profondément meurtri, que j'ai appris à me servir des fonctions de filtrage et d'autosuppression des mails, et que ma vie a recommencé, Dame Fortune m'a apporté deux idées, me faisant me sentir très bête, car je me suis aperçu que je les portais en moi depuis toujours." (Antifragile, Partie V)
Nous allons voir quelles sont ces deux idées dans les deux chapitres qui suivent.
Chapitre 18 — De la différence entre une grosse pierre et mille cailloux
Il utilise l'illustration de la différence entre un millier de cailloux et une grosse pierre de poids équivalent pour expliquer le lien entre fragilité et non-linéarité.
Selon lui, "le préjudice que les chocs causent à ce qui est fragile augmente en proportion de leur intensité (jusqu'à un certain point)".
Pour comprendre, prenons deux exemples cités par l'auteur :
"Boire sept bouteilles de vin (du Bordeaux) en une seule fois, puis de l'eau purifiée avec un zeste de citron les six jours suivants est plus nocif que boire une bouteille de vin par jour pendant sept jours (répartie en deux verres par repas). Chaque verre supplémentaire vous fait plus de mal que le précédent, votre système présente donc une fragilité à la consommation d'alcool."
"Sautez d'une hauteur de 10 m multiplie par plus de dix les dommages causés par le fait de sauter de 1 mètre — en fait, dix mètres semble être la hauteur à partir de laquelle on risque la mort si l'on fait une chute libre."
Ce qu'il faut voir, c'est que l'augmentation de l'intensité du risque, pour les systèmes fragiles, est non linéaire ou asymétrique.
Ou pour le dire plus simplement en inversant le propos : ce qui est fragile résiste beaucoup mieux aux petits chocs répétés qu'aux chocs importants qui n'arrivent qu'une fois.
Et c'est l'inverse qu'il faut dire de l'antifragilité. "S'agissant de l'antifragile, les chocs procurent plus de bénéfices (soit moins de dommages) à mesure que leur intensité augmente (jusqu'à un certain point)".
Le système antifragile recherche donc la volatilité — le hasard et l'incertitude — pour croître.
Revenons à la différence entre un millier de cailloux et une grande pierre de poids équivalent. Le premier est plus antifragile parce qu'il peut absorber les chocs sans se briser en morceaux.
Mieux vaut être un sac de cailloux. Surtout aujourd'hui, car les effets du cygne noir augmentent dans la société moderne et mondialisée, toujours plus complexe et interdépendante.
Chapitre 19 — L’inverse de la pierre philosophale
Tout au long de ce chapitre, l’auteur est très technique dans sa description de ce qu'il appelle la « pierre philosophale », ou biais de convexité. Ces concepts aident à expliquer la nature des événements et des systèmes non linéaires.
Nassim Nicholas Taleb souligne notamment l'importance de la collaboration comme moyen d'atteindre l'antifragilité.
Livre VI — Via negativa
Il n'est pas facile de parler des choses qui nous entourent. En fait, notre langage capte bien peu de réalités. Et cela va même plus loin : plus une réalité est puissante, et plus il est difficile de l'exprimer.
La via negativa est le nom latin d'une forme de théologie négative qui cherche à contourner ce problème en évoquant ce que Dieu n'est pas, plutôt qu'en disant ce qu'il est (ce qui est, selon eux, impossible à faire avec le langage humain).
Il en va à peu près de même dans la vie de tous les jours, à un autre niveau bien sûr. En fait, au lieu de donner des conseils positifs (ou d'en recevoir), il est préférable de se rappeler que c'est par l'évitement et la négation (ou la soustraction) que nous pouvons réussir à faire quelque chose.
Par exemple : c'est en ne perdant pas que vous gagnerez aux échecs (c'est-à-dire en résistant aux assauts de vos adversaires) et c'est en apprenant ce qu'il faut éviter que vous resterez en vie plus longtemps.
À sa manière, cette philosophie rejoint celle, plutôt à la mode, du "Moins, c'est plus", que vous pouvez retrouver dans le minimalisme notamment. C'est aussi — selon Nassim Nicholas Taleb — l'une des origines du principe 80/20 de Vilfredo Pareto.
Voyons comment décliner cette idée dans les chapitres qui suivent.
Chapitre 20 — Temps et fragilité
Nassim Nicholas Taleb explore la relation entre le temps et la fragilité. Il soutient que l'antifragilité profite du temps. Celui-ci renforce le système antifragile, tandis que la durée nuit à la fragilité (elle détruit ce type de système.
Commencez par faire un exercice. Pensez à l'avenir. Probablement, vous allez tenter d'y ajouter des choses (des innovations, etc.).
Or, dit l'auteur, vous devriez procéder d'abord en sens inverse : qu'est-ce qui ne sera plus là ? Vous aurez une vision plus claire du futur si vous commencez par supprimer les éléments du présent qui sont fragiles et qui ne tiendront pas le coup.
Seul ce qui est résistant et même antifragile résistera au passage du temps, qui consume tout.
L'écriture et la lecture, par exemple, ont survécu jusqu'à aujourd'hui et il est probable que ces technologies survivent dans les siècles à venir.
L’auteur accentue également la différence entre les articles périssables et non périssables. Il note que la robustesse d'un article est proportionnelle à sa durée de vie.
En résumé, N. N. Taleb a la conviction que notre monde est peuplé de secrets que seuls la pratique et le temps peuvent révéler. Cela signifie aussi qu'il est dangereux de rejeter des institutions ou des réalités (comme la religion, par exemple) qui existent depuis longtemps.
Chapitre 21 — Médecine, convexité et opacité
Ce chapitre examine les défauts de l'industrie médicale et traite de l'importance de comprendre les risques dans les systèmes complexes.
Nassim Nicholas Taleb soutient que les techniques médicales ne devraient être utilisées que lorsque le gain de santé dépasse visiblement son préjudice potentiel.
Par ailleurs, il affirme que de nombreuses maladies ont historiquement résulté de notre volonté de confort.
Pour l'auteur, il importe de prendre plus de risques avec les personnes considérées comme en danger. Par ailleurs, il encourage le regroupement de patients très malades et moins malades.
Parmi d'autres exemples, N. N. Taleb critique l'hypothèse selon laquelle la métrique "cholestérol" équivaut de manière transparente ou linéaire à la santé.
Il considère aussi que certains remèdes tels que les statines, les injections d'insuline pour les diabétiques de type II et l'hygiène deviennent nocifs au-delà d'un certain point, car elles augmentent notre fragilité.
Chapitre 22 — Vivre longtemps, mais pas trop
Nassim Nicholas Taleb remet en question l'hypothèse selon laquelle tous les traitements médicaux nous font vivre plus longtemps.
Par exemple, il fait valoir que des facteurs sociétaux, tels que l'application de la loi, ont sans doute contribué davantage à l'augmentation de l'espérance de vie que les progrès scientifiques.
Par ailleurs, il suggère que « la « poursuite du bonheur » n'est pas équivalente à « l'évitement du malheur » ». Conformément à sa pensée de la via negativa, il plaide pour la seconde.
Sur le plan de la santé et du régime alimentaire, il plaide pour une restriction calorique. C'est selon lui le meilleur moyen de prolonger la vie humaine ; il prône également l'élimination ou la diminution des irritants (comme le café, l'alcool, etc.) pour augmenter la santé personnelle.
N. N. Taleb revient en particulier sur l'intérêt du jeûne et considère que "les religions avec des jeûnes rituels ont plus des réponses que ceux qui les prennent trop au pied de la lettre".
Enfin, l'auteur conclut ce chapitre et cette partie sur l'idée que l'antifragilité de quelque chose provient de la mort de ses parties. A contrario, des idéologies nouvelles qui veulent rendre l'homme immortel, comme la théorie de la singularité défendue par Ray Kurzweil entre autres, le révulsent profondément.
Livre VII — L’éthique de la fragilité et de l’antifragilité
"Venons-en maintenant à l'éthique. En situation d'opacité et dans la toute nouvelle complexité du monde, des gens peuvent dissimuler des risques et porter préjudice à autrui sans que la loi parvienne à les coincer. L'iatrogenèse a des conséquences à la fois différées et visibles. Il est difficile de voir les liens de cause à effet, de comprendre vraiment ce qui se passe." (Antifragile, Livre VII)
L'iatrogenèse, en pharmacie, désigne les effets indésirables consécutifs à la prise d'un ou plusieurs médicaments. De façon plus générale, l'auteur désigne par là les effets indésirables de nos manières "modernes" d'agir, qui privilégient la fragilité et la prévision.
Comment agir autrement ? Comme nous allons le voir, l'auteur insiste sur l'importance de "mettre sa peau en jeu".
Chapitre 23 — Mettre sa peau en jeu : l’antifragilité et l'optionnalité aux dépens des autres
L’auteur commence par rappeler que, souvent, les actions ont des effets asymétriques : elles profitent à certains et nuisent à d'autres. Or, aujourd'hui, cet écart s'accroît et il est de plus en plus facile de rechercher son bien-être sans se préoccuper des effets négatifs que cela entraîne.
Pourtant, Nassim Nicholas Taleb souligne l'importance de prendre des risques pour les autres. C'est ce que nous appelons "héroïsme" et qui était une valeur clé des sociétés anciennes. Celles-ci valorisaient au plus haut point les personnes capables de prendre des risques pour autrui.
Cependant, dans le monde moderne, il existe un tel fossé entre :
Savoir et faire ;
Et loi et éthique ;
Que la lâcheté est devenue un poison qui fragilise tout l'ordre social.
Nassim Nicholas Taleb suggère que nous devrions tous, quelle que soit notre profession (scientifique, journaliste, financier), réapprendre à mettre notre corps et notre âme en jeu dans nos actions.
Plus loin dans le chapitre, il discute des différences entre l'artisanat et les grandes entreprises. Il s'étonne notamment que des firmes telles que Coca-Cola ou Pepsi ne soient pas mises en danger de la même façon que l'industrie du tabac.
Enfin, il fait une critique virulente du marketing et de la publicité qui ne manque pas d'intérêt ! Selon lui, cette pratique n'est pas éthique, car elle enrobe l'information pure de mensonges et d'exagérations, de vantardise sans honneur.
Il distingue 3 niveaux d'"infraction" :
Bénigne = autopromotion ridicule qui finit par porter préjudice à l'entreprise (ou à la personne) elle-même ;
Plus grave = dissimulation de défauts des produits/services ;
La plus grave = jeu sur les biais cognitifs et associations inconscientes.
Chapitre 24 — Quand on fait coller l’éthique à une profession
N. N. Taleb poursuit le chapitre précédent en s'intéressant en particulier aux professionnels qui distinguent éthique et travail en pensant et en affirmant qu'"il faut bien gagner sa vie". Pour lui, cette justification est honteuse et nous devrions réfléchir à ce que nous faisons quand nous disons ce genre de chose.
Avoir une éthique lorsqu'on exerce une profession est essentiel. En particulier pour les faiseurs d'opinions qui influencent, par leurs écrits dans les plus grands journaux occidentaux, un nombre important de personnes.
Pour lui, tous ceux qui prétendent faire des prévisions en affichant leur statut d'expert doivent être écoutés avec de grandes précautions. Ils profitent généralement de la situation pour accroître leur pouvoir sur les autres — et même s'ils agissent avec de bonnes intentions.
Enfin, l'auteur aborde la question de l'activité scientifique : "c'est le dernier domaine au monde où l'on puisse recourir à un argument du type "c'est ce que les autres pensent"." En effet, la science vise à explorer ce que les choses sont par elles-mêmes. Ici plus qu'ailleurs, se laisser faire par l'influence de ce que font ou pensent les autres est néfaste au succès de l'activité.
Conclusion
Nassim Nicholas Taleb termine son livre en affirmant que tout ce qu'il a écrit découle d'un principe simple, un argument central qui donne corps à l'ensemble. C'est l'un de ses amis qui l'extrait pour lui :
"La volatilité est source de toutes choses. Le monde est divisé entre ce qui aime et ce qui n'aime pas la volatilité. La fragilité définit ce qui subit des pertes par suite de la volatilité et de l'incertitude." (Antifragile, Conclusion)
Tous les domaines de l'existence sont concernés, depuis la physique et la biologie, jusqu'à l'éducation, l'innovation, l'éthique ou encore le développement de la personnalité.
Finalement, l'auteur associe tout particulièrement les êtres vivants à la volatilité. Et c'est un critère que nous pouvons utiliser pour vérifier notre niveau d'"animation" ou de "vie" :
"Le meilleur moyen de vérifier que l'on est vivant est de voir si l'on apprécie les variations. Souvenez-vous que la nourriture n'aurait pas de goût si la faim n'était pas là pour lui en donner ; les résultats n'ont pas de sens sans effort, la joie n'a pas de sens sans la tristesse ni les convictions sans l'incertitude, et une vie éthique ne l'est pas quand elle est dénuée de risques personnels." (Antifragile, Conclusion)
Conclusion sur « Antifragile » de Nassim Nicholas Taleb :
Ce qu’il faut retenir de « Antifragile » de Nassim Nicholas Taleb :
Antifragile présente le concept d'antifragilité.
Nassim Nicholas Taleb explique son rôle dans divers domaines de l'existence. L'idée centrale de l’auteur est que tous les êtres peuvent être définis en fonction de leur fragilité et de leur antifragilité.
Certains systèmes, objets et organisations bénéficient des chocs et de la volatilité : ils sont antifragiles.
Retenez aussi que l'antifragilité est différente de la résilience. Ce concept a été popularisé en France par le psychologue Boris Cyrulnik.
En effet, la résilience désigne une capacité à rebondir. L'antifragilité, quant à elle, est la capacité à se développer et à bénéficier positivement des facteurs de stress.
L'antifragilité est donc le vrai contraire de la fragilité.
La fragilité se caractérise par une aversion à l'incertitude et, donc, une propension à la prévision. Taleb fait valoir que la plupart des personnes, des institutions et des systèmes modernes sont conçus pour être fragiles.
Pourquoi ? Car ceux-ci s’appuient sur des niveaux relativement élevés de stabilité et de prévisibilité qui sont supposés les empêcher de s'effondrer. Or, c'est l'inverse qui est vrai. Plus la prévisibilité augmente, et plus la fragilité s'accroît également.
Par contraste, les systèmes antifragiles sont construits pour prospérer dans des environnements imprévisibles et volatils ; ils s'adaptent et deviennent plus forts face à l'adversité.
Nassim Nicholas Taleb donne des conseils pour que les individus et les organisations deviennent davantage antifragiles.
Il suggère par exemple que les gens devraient embrasser l'incertitude, la prise de risques et le principe de l'essai-erreur. Tant que vous êtes capable d'apprendre de vos erreurs passées et de les utiliser comme des opportunités de croissance, vous pouvez avancer sans crainte de l'incertitude.
Points forts :
Une pensée originale et forte, qui tranche avec beaucoup d’autres textes ;
Des exemples à la fois personnels et techniques ;
Un style compliqué, mais aussi humoristique et très “direct” ;
Une véritable expérience de lecture.
Points faibles :
C’est un livre difficile, à la fois par la forme et par le fond ;
L’auteur saute souvent de sujet en sujet ;
Certains concepts sont assez difficiles d'accès ;
Toutefois, cela fait partie du jeu ! N'est-ce pas en vous frottant à ce genre d’écrits que vous deviendrez antifragile ?
Ma note :
★★★★★
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L’intelligence émotionnelle 2
Résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman : un best-seller qui utilise les principaux résultats des études sur l’intelligence émotionnelle (notamment publiées dans le Tome 1) pour les appliquer au monde du travail et chercher de nouvelles voies pour améliorer le bien-être et la performance en situation professionnelle.
Par Daniel Goleman, 1999, 383 pages.
Titre original : « Working With Emotional Intelligence » (1998)
Vous ne connaissez pas encore cet auteur ou le concept ? Alors, commencez par lire L'intelligence émotionnelle Tome1 !
Chronique et résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman
Partie 1 — Intelligence Émotionnelle 2 : Au-delà de l’expertise
Chapitre 1 — Le nouvel étalon
Les règles du travail changent. Nous sommes jugés par une nouvelle mesure : non plus seulement par notre intelligence ou par notre formation et notre expertise, mais aussi par la façon dont nous nous traitons les uns les autres.
Ce critère est de plus en plus utilisé :
Lors de l’embauche de nouvelles recrues dans une entreprise ;
Ou lorsqu’un dirigeant décide de se séparer de ses collaborateurs ;
Ou bien encore quand il est question d’attribuer ou non une promotion.
De nombreuses recherches permettent d’établir des règles pour connaître et prévoir les performances des meilleurs collaborateurs (ceux que Daniel Goleman nomme les « star performers »).
Quel que soit le domaine dans lequel vous travailliez ou vouliez travailler, il est donc utile d’apprendre ces nouvelles règles afin d’en tirer profit pour votre carrière ou votre avenir professionnel.
Les nouvelles normes
En fait, les nouvelles normes n’ont pas grand-chose à voir avec ce que nous apprenons à l’école ; oubliez ici les compétences scolaires et les réussites académiques !
Au contraire, ce nouveau type d’évaluation tient pour acquis que vous avez suffisamment de capacités intellectuelles et de savoir-faire technique pour faire votre travail.
Mais alors, quel est le point important ? Eh bien, elle se concentre plutôt sur les qualités personnelles, telles que l’initiative et l’empathie, l’adaptabilité ou encore la persuasion.
La recherche contemporaine en psychologie nous permet de savoir quelles sont les qualités essentielles à développer pour réussir professionnellement — et au-delà.
Elle nous apprend aussi à manier ces ingrédients de l’excellence au travail pour améliorer notre capacité à la direction — c’est-à-dire notre leadership.
Historiquement, plusieurs noms ont été donnés à ces qualités : le « caractère » ou la « personnalité ». Plus récemment, certains les ont appelés soft skills ou compétences générales/transversales, ou encore « talents humains ».
Daniel Goleman propose une nouvelle appellation pour unir toutes ces facettes : celle d’intelligence émotionnelle.
Chapitre 2 — Les compétences des meilleurs
Il n’y a pas d’opposition entre compétences en intelligence émotionnelle et compétences cognitives, mais plutôt « synergie » (renforcement commun). D’ailleurs, les plus performants possèdent les deux à un haut niveau.
Plus le travail est complexe, plus l’intelligence émotionnelle est importante — ne serait-ce que parce qu’une déficience de ces capacités peut entraver l’utilisation de l’expertise technique ou de l’intellect d’un être.
Daniel Goleman prend exemple : un cadre qui est embauché pour diriger une entreprise familiale à succès. C’est le premier président de l’entreprise qui vient de l’extérieur de l’entreprise.
Peu après son embauche, un chercheur utilise une méthode d’entretien pour évaluer la capacité du nouveau cadre à gérer la complexité cognitive, et détermine que sa capacité est la plus élevée — un « niveau 6″, autrement dit quelqu’un de suffisamment intelligent pour pouvoir être, théoriquement, PDG d’une entreprise mondiale ou dirigeant d’un pays.
Au cours de l’entrevue, la conversation se dirige vers la raison pour laquelle il a dû quitter son emploi précédent. Or, il se trouve qu’il avait été licencié parce qu’il n’avait pas réussi à faire face à ses subordonnés.
Voici ce que raconte le chercheur ayant mené l’étude :
« C’était un déclencheur émotionnel pour lui. Son visage est devenu rouge et rouge, il a commencé à agiter les mains — il était clairement agité. Il s’est avéré que son nouveau patron — le propriétaire de l’entreprise — l’avait critiqué ce matin-là pour la même chose, et il a continué à dire à quel point il était difficile pour lui de faire des remontrances à des employés peu performants, surtout lorsqu’ils étaient dans l’entreprise depuis longtemps. (…) Alors qu’il était si contrarié, sa capacité à gérer la complexité cognitive — à la raison — s’est effondrée. » (L'intelligence émotionnelle 2, Chapitre 2)
Que faut-il en retenir ? Que les émotions incontrôlables peuvent rendre les gens intelligents stupides !
Ou comme l’a déclaré Doug Lennick, vice-président chez American Express Financial Advisors :
« Les aptitudes dont vous avez besoin pour réussir commencent par la puissance intellectuelle — mais les gens ont aussi besoin de talents émotionnels pour obtenir le plein potentiel de leurs talents. La raison pour laquelle vous n’obtenez pas le plein potentiel des gens est l’incompétence émotionnelle. » (L'intelligence émotionnelle 2, Chapitre 3)
Le cadre de la compétence émotionnelle
Le grand fossé des compétences se situe entre l’esprit et le cœur ou, plus techniquement, entre la cognition et l’émotion.
Certaines compétences sont purement cognitives, telles que le raisonnement analytique ou l’expertise technique.
D’autres combinent la pensée et le sentiment ; on peut appeler ces « compétences émotionnelles ».
Une compétence émotionnelle est une capacité apprise basée sur l’intelligence émotionnelle qui se traduit par une performance exceptionnelle au travail. Il y a de nombreux chemins vers l’excellence.
Compétences personnelles
Il existe 25 compétences émotionnelles de base qui se divisent en 5 catégories.
Les 3 premières catégories contiennent des compétences personnelles, qui déterminent la façon dont nous nous gérons :
Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.
Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.
Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.
Compétences sociales
Les deux dernières catégories contiennent des compétences sociales, qui déterminent la façon dont nous gérons les relations :
Empathie : Prise de conscience des sentiments, des besoins et des préoccupations des autres. Les compétences en matière d’empathie comprennent la compréhension des autres, le développement des autres, une orientation vers le service, l’exploitation de la diversité et de la conscience politique.
Aptitudes sociales : aptitude à induire des réponses souhaitables chez les autres. Cette catégorie comprend l’influence, la communication, la gestion des conflits, le leadership, le catalyseur de changement, la création de liens, la collaboration et la coopération, et les capacités d’équipe.
Chapitre 3 — Vive les compétences douces
Une étude citée par l’auteur évalue l’importance des compétences émotionnelles pour les postes de cadres et de direction dans les entreprises. La recherche est menée auprès de15 entreprises mondiales — dont IBM, Pepsico et Volvo — et les résultats ont été époustouflants.
Une seule capacité cognitive distingue les stars performers de la moyenne : la reconnaissance des modèles, à savoir la pensée « vue d’ensemble » qui permet aux dirigeants de synthétiser efficacement une foule d’informations et d’anticiper avec succès les tendances. Mais à cette exception près, la supériorité intellectuelle ou technique n’a joué aucun rôle dans le succès du leadership.
Au plus haut niveau de la direction, tout le monde a besoin de compétences cognitives, dans une certaine mesure, mais être le meilleur — techniquement parlant — dans leur domaine ne fait pas d’eux un cadre ou un dirigeant hors pair.
C’est plutôt la compétence émotionnelle qui fait la différence cruciale entre les dirigeants médiocres et ceux qui sont excellents.
Les star performers montrent de plus grandes forces au niveau des compétences émotionnelles, parmi lesquelles :
L’influence ;
Le leadership d’équipe ;
La conscience politique ;
La confiance en soi ;
La motivation pour la réussite.
En moyenne, près de 90 % de leur succès en leadership était attribuable à l’intelligence émotionnelle.
En résumé : quel que soit le domaine considéré, la performance des cadres et des dirigeants dépend d’abord et avant tout des compétences émotionnelles. Pour exceller dans ces positions, elles sont indispensables.
Partie 2 — Intelligence Emotionnelle 2 : La maîtrise de soi
Chapitre 4 — Le gouvernail intérieur
La capacité à lire dans les sentiments d’autrui (et en soi-même) a des racines évolutives gravées dans l’histoire de l’espèce.
Les zones du cerveau impliquées dans ces « intuitions » sont en fait beaucoup plus anciennes que les minces couches du néocortex, qui sont les centres de la pensée rationnelle qui se trouvent au sommet du crâne.
Ces sentiments « instinctifs » font partie des centres émotionnels qui se trouvent physiquement dans la partie supérieure de la moelle épinière et en particulier dans l’amygdale, une structure en forme d’amande composée de nombreux circuits neuronaux.
Ce réseau complet, parfois appelé « amygdale étendue », s’étend jusqu’au centre d’exécution des tâches du cerveau caché au sein des lobes préfrontaux, juste derrière le front.
Le cerveau stocke différents aspects d’une expérience dans différentes zones — l’origine d’un souvenir est codée dans une zone, les images, les sons et les odeurs dans d’autres zones, et ainsi de suite.
L’amygdale est le lieu où les émotions provoquées par ou associées à une expérience sont stockées. Chaque expérience à laquelle nous associons une réaction émotionnelle, aussi subtile soit-elle, sera « codée » dans l’amygdale.
Pour aller plus loin sur ce thème et avoir un point de vue opposé sur le rôle de l'amygdale, voir Le Bug humain.
La source des impressions
En tant que « base de données » contenant tout ce que nous ressentons au sujet de tout ce que nous vivons, l’amygdale nous fournit de nombreuses informations quand nous en avons besoin.
Chaque fois que nous avons une préférence de quelque nature que ce soit — que ce soit pour commander du risotto plutôt que le bar spécial — ou un sentiment intérieur — par exemple si nous pensons intuitivement que nous devrions prendre ce billet d’avion —, c’est un message de l’amygdale.
Grâce aux circuits qui sont « branchés » à l’amygdale, et en particulier les voies nerveuses qui courent de l’amygdale jusque dans les viscères, nous pouvons avoir une réponse somatique.
Autrement dit, nous pouvons sentir, dans notre corps même, les choix auxquels nous sommes confrontés. L’intuition se sent physiquement dans l’estomac ou dans notre « for intérieur ».
Or Daniel Goleman nous donne une bonne nouvelle : cette capacité, dit-il, peut se renforcer avec l’accumulation d’expériences que la vie nous apporte. Le terme classique pour ce renforcement de notre sensibilité directrice est sagesse.
Comme vous le savez sans doute, les gens qui ignorent ou négligent les messages de ce dépôt de la sagesse de la vie le font à leurs périls.
Conscience de soi — Compétences
L’intuition ou ce sentiment intime et profond (que les anglophones nomment « gut feelings » c’est-à-dire, littéralement, « sentiments intestinaux ») utilise ce réservoir interne de mémoire émotionnelle caché dans notre amygdale.
Cette capacité à sentir ce qui se passe en nous est au cœur de la conscience de soi, et celle-ci est la compétence de base vitale pour 3 autres compétences émotionnelles, plus précises :
Conscience émotionnelle : la reconnaissance de la façon dont nos émotions affectent notre performance et la capacité d’utiliser nos valeurs pour guider la prise de décision.
Auto-évaluation précise : une idée franche de nos forces et de nos limites personnelles, une vision claire de l’endroit où nous devons nous améliorer et la capacité d’apprendre de l’expérience.
Confiance en soi : le courage qui vient de la certitude de nos capacités, de nos valeurs et de nos objectifs.
Chapitre 5 — Le self-control
La conclusion la plus frappante des études sur le cerveau de personnes stressées est que le cerveau émotionnel peut saper le fonctionnement du centre exécutif du cerveau, c’est-à-dire les lobes préfrontaux, situés juste derrière le front.
La zone préfrontale est le site de la « mémoire de travail », la capacité à prêter attention et à garder à l’esprit toute information qui est importante. La mémoire de travail est vitale pour :
La compréhension ;
L’analyse ;
La planification ;
La prise de décision ;
Le raisonnement ;
L’apprentissage.
Lorsque l’esprit revient au calme, la mémoire de travail fonctionne mieux. Mais lorsqu’il fait face à une urgence, le cerveau se protège. Ce faisant, il « vole » les ressources de la mémoire de travail et les dirige vers d’autres sites cérébraux afin de garder les sens en alerte. En d’autres termes, il se met en mode « survie ».
Lors d’une situation de stress, le cerveau s’appuie donc sur des routines et des réponses simples et très familières. Il met de côté la pensée complexe, la perspicacité créative et la planification à long terme. L’accent est mis sur le présent à gérer ou sur la crise du moment.
Ce fonctionnement est vieux de plusieurs millions d’années ! Mais nous continuons à en faire l’expérience aujourd’hui sous la forme d’émotions troublantes, telles que :
Les soucis ;
L’anxiété ;
La panique ;
Les sentiments de frustration et d’irritation ;
La colère, voire la rage.
Gérer les émotions
La notion de maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas nier ou réprimer ses sentiments réels. En fait, même nos « mauvaises » humeurs ont leur utilité, d’un point de vue biologique.
La colère, la tristesse et la peur peuvent devenir des sources de créativité, d’énergie et de connectivité :
La colère peut être une source intense de motivation, en particulier lorsqu’elle découle de l’envie de redresser une injustice ou une iniquité.
La tristesse partagée peut tisser les gens ensemble.
L’urgence née de l’anxiété — si elle n’est pas écrasante — peut propulser l’esprit créatif.
Mais attention ! La maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas « surcontrôle », c’est-à-dire l’étouffement de tous les sentiments et de toute spontanéité. En fait, il y a un coût physique et mental à cette forme de contrainte excessive.
Les personnes qui étouffent leurs sentiments, et en particulier les sentiments négatifs forts, augmentent leur tension et leur fréquence cardiaque.
Lorsqu’un tel « couvercle émotionnel » est placé sur les sentiments de façon chronique, celui-ci peut altérer les performances intellectuelles et diminuer la fluidité des interactions sociales. Tout devient alors très compliqué !
Par contraste, la compétence émotionnelle implique d’avoir le choix de la façon dont nous exprimons nos sentiments.
Dans des contextes de travail multiculturels, avec de nombreuses sensibilités différentes, il est particulièrement important de savoir contrôler ses émotions. Une sagesse que les stoïques nous apprenaient déjà…
L’autorégulation — Compétences
L’autorégulation est la gestion des impulsions ainsi que des sentiments de détresse.
Elle dépend du fonctionnement des centres émotionnels en tandem avec les centres exécutifs du cerveau dans les domaines préfrontaliers.
Ces deux compétences primordiales — gérer les impulsions et faire face aux bouleversements — sont au cœur de 5 compétences émotionnelles plus particulières :
Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices.
Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité.
Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations.
Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis.
Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations.
Chapitre 6 — Ce qui nous meut
Les gens qui trouvent leur travail exaltant donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Le Flow
La clé de cette exaltation n’est pas la tâche elle-même, mais l’état d’esprit spécial créé pendant que nous travaillons, un état appelé « flux » (‘flow “en anglais). Celui-ci pousse les gens à faire de leur mieux, quel que soit le travail qu’ils font.
Cet état s’épanouit lorsque nos compétences sont pleinement engagées — par exemple par un projet de travail qui nous stimule et nous plaît. Le défi nous absorbe tellement que nous ne pensons plus au temps et nous devenons hyperconcentrés.
Dans cet état, nous semblons tout gérer sans effort et nous nous adaptons avec agilité. Le flux est lui-même un état de plaisir ; c’est pourquoi c’est le facteur de motivation ultime.
Les activités que nous aimons nous attirent parce que nous entrons dans le flux au fur et à mesure que nous les poursuivons. Lorsque nous travaillons dans cet état, la motivation est intégrée et le travail devient un plaisir en soi.
Le « flow » offre une alternative radicale aux idées largement répandues sur ce qui motive les gens au travail.
Bien sûr, cela ne signifie pas pour autant que les incitations n’ont pas d’importance. Il y a de la valeur dans les critiques et les promotions, ou encore les primes. Mais les facteurs de motivation externes ne sont pas les plus puissants et ne sont pas suffisants.
Daniel Goleman rapporte une expérience : lorsque des scientifiques demandent de tenir un journal d’activité à des employés pour noter ce qu’ils ressentent, il ressort clairement de cette étude que le bien-être ressenti est lié au plaisir pris à la tâche.
Les incitations traditionnelles passent donc à côté de l’essentiel lorsqu’il s’agit d’amener les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour atteindre ce niveau, les gens doivent aimer ce qu’ils font et trouver du plaisir à le faire.
Motivation — Compétences
3 compétences de motivation caractérisent les stars performers :
Motivation pour les réalisations : s’efforcer d’améliorer ou atteindre un niveau d’excellence.
Engagement : adopter la vision et les objectifs de l’organisation ou du groupe.
Initiative et optimisme : saisir les opportunités et être capable de résilience.
Partie 3 — Intelligence Émotionnelle 2 : Les compétences sociales
Chapitre 7 — Le radar social
Sentir ce que les autres ressentent sans le dire, voilà l’essence de l’empathie. Les personnes nous disent rarement avec des mots ce qu’ils ressentent ; au lieu de cela, ils nous l’indiquent dans le ton de leur voix, dans leur expression faciale et via d’autres expressions non verbales.
La capacité à détecter ces signaux subtils s’appuie sur des compétences plus élémentaires, en particulier la conscience de soi et la maîtrise de soi.
En effet, sans la capacité de sentir nos propres sentiments — ou les empêcher de nous submerger — nous serions désespérément hors de contact avec les humeurs des autres.
L’empathie est notre radar social. En l’absence d’une telle sensibilité, les gens sont « absents ». Être émotionnellement sourd conduit à la maladresse sociale, que ce soit à travers une mauvaise interprétation des sentiments d’autrui ou par un manque de tact.
L’empathie nécessite d’être capable de lire les émotions d’autrui. À un niveau supérieur, elle implique de détecter et de répondre aux préoccupations ou aux sentiments tacites d’une personne.
Au plus haut niveau, l’empathie consiste à comprendre les problèmes ou les préoccupations qui se cachent derrière les sentiments d’autrui.
Empathie — Compétences
L’empathie représente la compétence de base pour toutes les compétences sociales importantes dans le milieu professionnel.
Il s’agit notamment de :
Comprendre les autres : sentir les sentiments et les points de vue des autres et s’intéresser activement à leurs préoccupations.
Être orienté « service » : anticiper, reconnaître et répondre aux besoins des clients.
Tirer parti de la diversité : cultiver les opportunités en rencontrant des personnes différentes.
Être sensibilisé politiquement : être capable de « décoder » les courants politiques et sociaux au sein d’une organisation.
Chapitre 8 — L’art de l’influence
Influencer l’état émotionnel d’une autre personne est parfaitement naturel ; nous le faisons constamment, soit en « atténuant » soit en « augmentant » les émotions des autres. Ces influences réciproques sont une sorte de virus social qui s’exerce pour le meilleur comme pour le pire.
Cet échange émotionnel constitue une économie interpersonnelle invisible qui fait partie de toute interaction humaine. Toutefois, elle est généralement trop subtile pour être remarquée.
L’économie émotionnelle est la somme totale des échanges des sentiments au sein de relations déterminées (couple, groupe, société).
De manière plus ou moins fine, nous nous sentons tous un peu mieux (ou pire) après une interaction. Autrement dit, chaque rencontre peut être pondérée le long d’une échelle allant de l’émotion toxique au sentiment de plénitude.
Bien que son fonctionnement soit en grande partie invisible, cette économie peut avoir d’immenses avantages pour une entreprise ou pour le ton de la vie organisationnelle.
Quelle que soit l’entreprise, les éléments émotionnels jouent un rôle crucial et l’influence y est bel et bien présente au quotidien. La compétence émotionnelle nécessite d’être capable de se mouvoir aisément dans ses sous-courants émotionnels.
Les personnes les plus efficaces dans les organisations utilisent naturellement leur radar social pour détecter comment les autres réagissent, et elles affineront leur propre réponse afin de diriger l’interaction dans la meilleure direction.
Aptitudes sociales — Compétences
Ces compétences sociales se divisent en 5 sous-compétences ou aptitudes :
Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion.
Communication : envoyer des messages clairs et convaincants.
Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords.
Leadership : inspirer et guider.
Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.
Chapitre 9 — Collaboration, équipes et le QI de groupe
Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est plus performante que la meilleure personne de l’équipe ?
Cette question est essentielle. Lorsqu’une équipe fonctionne bien, elle augmente le « QI du groupe », c’est-à-dire la somme totale des meilleurs talents de chaque membre de ladite équipe.
Autrement dit, les résultats ne sont pas simplement additifs mais multiplicatifs, et les meilleurs talents d’une personne se démultiplient pour produire des résultats bien au-delà de ce qu’elle aurait normalement pu faire (ou cru pouvoir faire).
L’explication de ce phénomène exceptionnel réside dans les relations tissées entre les membres — ou si vous préférez, dans la chimie qui se crée entre les membres.
Daniel Goleman rapporte en effet une étude menée auprès de 60 équipes de travail dans une grande entreprise américaine de services financiers.
Cette investigation a révélé que le bon fonctionnement d’une équipe était lié à plusieurs facteurs, mais que la dimension qui comptait le plus était l’élément humain — c’est-à-dire la façon dont les membres interagissaient les uns avec les autres et les autres personnes avec lesquelles l’équipe se connectait.
Coordination sociale — Compétences
Plusieurs compétences des star performers sont enracinées dans les talents humains de base de la coordination sociale :
Construire des liens : nourrir des relations qui ont du sens.
Collaboration et coopération : travailler avec les autres pour atteindre des objectifs partagés.
Esprit d’équipe : créer une synergie dans la réalisation des objectifs du groupe.
Partie 4 — Intelligence Émotionnelle 2 : Un nouveau modèle d’apprentissage
Chapitre 10 — L’erreur à 10 milliards de dollars
Aujourd’hui, des millions et des millions de dollars sont gaspillés dans des programmes de formation qui n’ont pas d’impact durable — ou pas d’effet du tout — sur la construction de la capacité émotionnelle. Cela équivaut à une erreur de 10 milliards de dollars.
La culture de la compétence émotionnelle nécessite une compréhension des principes fondamentaux du changement de comportement. Ce qui n’est malheureusement pas le cas, la plupart du temps.
Lorsque des chercheurs ont demandé aux entreprises de Fortune 500 pour quelles raisons leurs programmes étaient difficiles à évaluer, la plainte la plus courante était la difficulté à mesurer les compétences transversales telles que les compétences émotionnelles.
Pour aider à changer cela, le Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations a été mis en place. Cofondé par Daniel Goleman, il se compose de chercheurs et de praticiens d’écoles de commerce, du gouvernement fédéral, de sociétés de conseil et d’entreprises.
Le Consortium a étudié la littérature scientifique sur le changement de comportement et a disséqué des programmes de formation particulièrement réussis afin de dégager des lignes directrices.
Leur but ? Créer de meilleures pratiques en matière d’enseignement des compétences basées sur l’intelligence émotionnelle.
Voici les 14 lignes directrices qui ont été proposées :
Évaluer le travail. La formation devrait se concentrer sur les compétences les plus nécessaires à l’excellence dans un emploi ou un rôle donné.
Évaluer l’individu. Le profil des forces et des limites de la personne doit être évalué afin d’identifier ce qui doit être amélioré.
Promettre des évaluations avec soin. La rétroaction sur les forces et les faiblesses d’une personne comporte une charge émotionnelle.
Mesure de la préparation. Les gens sont à différents niveaux de préparation.
Motiver. Les gens apprennent dans la mesure où ils sont motivés et font de la compétence un objectif personnel pour le changement.
Rendre le changement autogéré. Lorsque les gens dirigent leur programme d’apprentissage, en l’adaptant à leurs besoins, à leurs circonstances et à leur motivation, l’apprentissage est plus efficace.
Concentrez-vous sur des objectifs clairs et gérables. Les gens ont besoin de clarté sur ce qu’est la compétence et les étapes nécessaires pour l’améliorer.
Prévenir les rechutes. Les habitudes changent lentement, les rechutes et les glissades n’ont pas besoin de signaler une défaite.
Donnez votre avis sur les performances. Les commentaires continus encouragent et aident à diriger le changement.
Encourager la pratique. Un changement durable nécessite une pratique soutenue à la fois au travail et en dehors.
Organiser le soutien. Les personnes partageant les mêmes idées qui essaient également d’apporter des changements similaires peuvent offrir un soutien continu crucial. • Fournir des modèles. Les personnes de haut niveau et très efficaces qui incarnent la compétence peuvent être des modèles qui inspirent le changement.
Encourager. Le changement sera plus grand si l’environnement de l’organisation soutient le changement, valorise la compétence et offre une atmosphère sûre pour l’expérimentation.
Renforcer le changement. Les gens ont besoin de reconnaissance — pour sentir que leurs efforts de changement comptent.
Évaluer. Établir des moyens d’évaluer l’effort de développement pour voir s’il a des effets durables.
Chapitre 11 — Meilleures pratiques
Bien que presque tous les programmes de développement de l’intelligence émotionnelle comprennent au moins quelques-unes de ces « bonnes pratiques », l’auteur note qu’elles bénéficient d’une plus grande puissance lorsqu’elles sont utilisées en combinaison.
Ces 14 lignes directrices offrent un plan précis pour l’enseignement — et l’apprentissage — de l’intelligence émotionnelle.
Les 14 lignes directrices de l'intelligence émotionnelle en détail
Évaluer le travail. Une question de base doit être posée avant toute formation : que faut-il pour faire ce travail de façon excellente ?
Évaluer l’individu. L’évaluation idéale doit se faire à 360 degrés (plusieurs perspectives).
Réaliser les évaluations avec soin. Faire preuve d’empathie, de sensibilité et de délicatesse lors des évaluations.
Mesurer la préparation. Attendre que les personnes soient prêtes au changement pour les faire agir effectivement.
Motiver. Plus les gens sont motivés pour apprendre, plus la formation est efficace pour eux.
Rendre le changement autogéré. Aligner le plan d’apprentissage aux vies, aux intérêts, aux ressources et aux objectifs de ceux qui apprennent.
Se concentrer sur des objectifs clairs et réalisables. Décomposer les objectifs en étapes plus petites offre des défis plus concrets et des succès plus faciles.
Prévenir les rechutes. Les gens doivent être avertis au début de la formation qu’ils sont susceptibles de vivre de mauvais jours lorsqu’ils reviennent à leurs mauvaises habitudes. Il faut alors leur montrer comment tirer parti de ces rechutes.
Donner son avis sur les performances. Permettre à chacun de donner son sentiment sur l’apprentissage et de dire où il en est avec lui-même.
Encourager la pratique. Privilégier la répétition ; refaire, encore et encore.
Organiser le soutien. Le mentorat peut servir de base pour renforcer la compétence émotionnelle.
Fournir des modèles. L’imitation va de pair avec la répétition ; c’est en imitant que nous apprenons le mieux.
Encourager et renforcer. Créer des incitations qui donnent envie d’acquérir les compétences.
Évaluer. Mesurer de façon objective les avancées et inclure des mesures de rendement au travail.
Partie 5 — Intelligence Émotionnelle 2 : L’organisation émotionnellement intelligente
Chapitre 12 — Prendre le pouls de l’organisation
Une organisation émotionnellement intelligente doit accepter de se diriger vers des valeurs. La clarté sur les valeurs, l’esprit et la mission d’une organisation conduit à une confiance en soi décisive qui facilite le processus de prise de décision de l’entreprise.
Autrement dit, un énoncé de mission organisationnelle remplit une fonction émotionnelle : articuler l’idée et donner le sentiment concret que ce que nous faisons ensemble en vaut la peine.
Par ailleurs, travailler pour une entreprise qui mesure son succès à l’aune de la conformité à ses valeurs — et pas seulement à partir de ses revenus — constitue, pour chaque employé, un facteur d’augmentation d’énergie et d’investissement.
Bien gérer les émotions
Il peut être très utile de connaître les sentiments de vos collaborateurs. Pourquoi ? Car leurs états émotionnels disent quelque chose de l’état de santé de votre organisation.
Prenons un exemple : envisagez une division de centrale à gaz chez Petro-Canada, la plus grande entreprise de raffinage de pétrole et de gaz du pays. Il se trouve qu’une vague d’accident eut lieu là-bas durant une époque.
Voici, après analyse, la conclusion du chercheur :
« J’ai découvert que dans la culture macho de l’industrie pétrochimique, les gars ne reconnaissaient jamais leurs sentiments. Si quelqu’un venait au travail avec la gueule de bois, préoccupé par un enfant malade ou contrarié par une querelle avec sa femme, ses collègues de travail ne lui demandaient jamais comment il allait ce jour-là ou s’il était assez en forme pour être bon au travail. Le résultat est que le gars risque d’être inattentif et de causer un accident. »
En d’autres termes, l’ignorance des émotions au travail a un coût humain.
En l’occurrence, l’entreprise a lancé une série d’ateliers pour les équipes « afin de leur faire voir que ce qu’ils ressentent a des conséquences — et que c’est important. Ils ont vu qu’ils devaient prendre soin les uns des autres et qu’ils se rendaient service à eux-mêmes en vérifiant comment ils allaient ».
Suite à ces ateliers, quelques règles ont été mises en place et leur bilan de sécurité s’est amélioré.
Chapitre 13 — Le cœur de la performance
L’argument le plus fort en faveur de l’avantage économique de l’intelligence émotionnelle dans les organisations a été fourni par le chercheur Jac Fitz-Enz, de l’Institut Saratoga, dans le cadre d’un projet parrainé par la Society for Human Resource Management.
Depuis 1986, l’Institut a recueilli des données auprès de près de 600 entreprises de plus de 20 industries, détaillant les politiques et les pratiques.
Ils ont analysé les meilleures entreprises. Celles-ci ont été sélectionnées en fonction de leur rentabilité, de leurs cycles de ventes, de leur volume et d’autres indices de performance pertinents.
Les 8 pratiques suivantes de gestion des ressources humaines ont été identifiées comme socle commun :
Équilibre entre les aspects humain et financier de l’agenda de l’entreprise.
Engagement clair et stratégie à long terme.
Initiative visant à stimuler l’amélioration des performances.
Communication ouverte et renforcement de la confiance entre les différentes parties prenantes.
Relations ouvertes entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise
Collaboration, soutien et partage des ressources.
Innovation, prise de risques et dynamique d’apprentissage collectif.
Passion pour la compétition et l’amélioration continue.
Cette liste est intrigante en raison des similitudes évidentes entre ces pratiques organisationnelles et les compétences émotionnelles qui caractérisent les individus hautement performants.
Toutefois, ces capacités concernent ici l’observation des entreprises les plus performantes et non les individus eux-mêmes.
Il est donc possible d’en conclure que, tout comme pour les individus, les compétences émotionnelles sont essentielles aux organisations.
Le succès de toute entreprise repose donc au moins sur la réussite au niveau de 3 domaines :
Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ;
Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ;
Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.
Conclusion — Quelques remarques/pensées finales
Il est possible d’enseigner et d’apprendre l’intelligence émotionnelle. Individuellement, nous pouvons ajouter ces compétences à notre trousse de survie au travail. Et c’est plus que jamais nécessaire aujourd’hui !
Pour les entreprises de toutes sortes, le fait que les compétences émotionnelles puissent être évaluées et améliorées suggère aussi autre chose : à savoir que la performance — et donc la compétitivité — peut être améliorée.
L’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société passe par 3 phases :
Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle.
Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective.
Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.
Bien sûr, l’intelligence émotionnelle n’est pas une solution miracle. L’écologie d’une société est extraordinairement complexe et aucune intervention ne peut résoudre tous les problèmes en une seule fois.
Mais une chose est sûre : si l’ingrédient humain est ignoré, alors il est sûr que les choses ne fonctionneront pas, ou iront de pis en pis.
Conclusion sur « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :
Ce qu’il faut retenir de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :
Le secret du succès n’est pas ce que vous avez appris à l’école !
Ce qui compte le plus, ce n’est pas l’excellence académique, ni un diplôme d’école de commerce, ni même un savoir-faire technique ou une dizaine d’années d’expérience.
Ce qui distingue les star performers des autres, c’est l’intelligence émotionnelle.
Bonne nouvelle !
L’intelligence émotionnelle est constituée d’un ensemble de compétences que tout le monde peut acquérir.
Dans ce livre qui se lit comme un guide pratique, Daniel Goleman identifie une à une ces compétences clés, expose leur importance et montre comment elles peuvent être encouragées.
Avant d'aller plus loin, retenez donc ceci : plus la position sociale d’une personne est élevée et plus il est probable que l’intelligence émotionnelle soit présente — surtout lorsque les positions requièrent du leadership.
De façon individuelle, c’est l’ingrédient indispensable pour progresser dans n’importe quel domaine, et cela même dans les carrières de haute technologie.
Mais c'est aussi vrai au niveau collectif : les organisations qui apprennent à fonctionner de manière émotionnellement intelligente sont celles qui resteront en première position sur le marché, aujourd’hui comme demain.
En lisant cet ouvrage, vous comprendrez plus précisément comment fonctionne l’intelligence émotionnelle et pourquoi elle peut être cruciale pour votre carrière.
Et si vous voulez aller encore plus loin, vous pourrez aussi consulter les nombreuses annexes présentes à la fin du livre !
Points forts :
Un document complet et très bien structuré,
Des pistes d’actions claires pour les individus comme pour les entreprises ;
De nombreuses sources et des explications sur la méthodologie de recherche (dans les annexes, notamment).
Point faible :
Ce n’est pas vraiment un point faible, mais plutôt une impression : si vous pouvez lire l’anglais, lisez plutôt cette version. C’est toujours mieux de consulter le document original !
Ma note :
★★★★★
Le petit guide pratique du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman
Les trois catégories des compétences personnelles :
Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.
Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.
Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.
Foire Aux Questions (FAQ) du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman
- Comment le public a accueilli le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?
Ce livre comme le tome 1a été très bien accueilli par le public de par son grand succès. Il devient aussi un peu plus tard un best-seller.
- Quel fut l’impact du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?
Ce livre a permis à une multitude de personnes d'apprendre à mieux se connaitre et mieux appréhender leurs relations avec les autres conjoints, mais, enfants, collaborateurs.
- À qui s’adresse le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?
Ce livre s’adresse au commun des mortels.
- Quels sont les trois niveaux de réussite sur lesquels repose le succès de toute entreprise ?
Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ;
Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ;
Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.
- Quelles sont les 3 phases de l’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société ?
Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle.
Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective.
Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.
Compétences émotionnelles plus particulières vs Compétences sociales
Compétences émotionnelles plus particulières Compétences sociales
Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices. Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion.
Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité. Communication : envoyer des messages clairs et convaincants.
Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations. Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords.
Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis. Leadership : inspirer et guider.
Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations. Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.
Qui est Daniel Goleman ?
Né à Stockton, en Californie, Daniel Goleman est diplômé du Amherst College. Il a également étudié à Harvard et obtenu un doctorat en psychologie clinique et en développement de la personnalité. C'est là qu'il a rencontré le professeur David Mc Clelland, qui l'a encouragé à écrire sur le QI. Depuis, il est devenu l'un des plus grands experts mondiaux de l'intelligence émotionnelle et donne des conférences dans le monde entier. Il a également voyagé en Inde, où il a appris la méditation, et est membre de l'Institut Mind and Life, qui favorise les rencontres entre la science et le bouddhisme. Il a tenu pendant plusieurs années une chronique scientifique dans le New York Times et a enseigné à Harvard. Son travail souligne l'importance de l'autodiscipline et de la persévérance. Il vit aujourd'hui dans le Massachusetts avec sa femme, la psychothérapeute Tara Bennett-Goleman, et leurs deux enfants.
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September 14 2023, 5:00pm
